DNAI Denkimpuls 4 | Erfahrung und Irrtum 

Wenn Erfahrung zum blinden Fleck wird. 

Wir berufen Menschen in Aufsichtsräte, weil sie über langjährige Erfahrung verfügen, Unternehmen geführt, Märkte verstanden und schwierige Entscheidungen verantwortet haben. Diese Erfahrung ist unverzichtbar, denn sie ermöglicht es, komplexe Situationen einzuordnen, Risiken zu erkennen und unter Unsicherheit zu urteilen.

Doch Erfahrung hat auch eine andere Seite. Sie prägt unsere Erwartungen und beeinflusst, welche Entwicklungen wir für wahrscheinlich halten und welche Möglichkeiten wir möglicherweise gar nicht erst in Betracht ziehen.

Was, wenn wir nicht trotz unserer Erfahrung falsch liegen, sondern gerade wegen ihr?

Wenn bewährte Denkmuster an ihre Grenzen kommen

Erfahrung hilft uns, Situationen wiederzuerkennen und auf Lösungen zurückzugreifen, die sich in der Vergangenheit bewährt haben. Das macht Entscheidungen schneller und gibt Sicherheit.

In einer Welt, in der künstliche Intelligenz, neue Technologien und veränderte Geschäftsmodelle bisherige Marktmechanismen infrage stellen, können genau diese vertrauten Denkmuster jedoch an ihre Grenzen stoßen.

Wir beurteilen neue Entwicklungen mit den Maßstäben des Bekannten und unterschätzen möglicherweise, wie grundlegend sich die Voraussetzungen verändert haben.

Die größte Gefahr liegt nicht darin, dass Erfahrung wertlos wird. Sondern darin, dass wir ihre Grenzen nicht mehr erkennen.

Der blinde Fleck

Wenn gemeinsame Erfahrung zu gemeinsamer Fehleinschätzung führt

Aufsichtsräte werden nach Kompetenz, Branchenkenntnis und Führungserfahrung besetzt. Doch unterschiedliche Lebensläufe garantieren noch keine unterschiedlichen Denkmodelle.

Wenn mehrere erfahrene Mitglieder dieselben Grundannahmen teilen, kann ihre Übereinstimmung eine trügerische Sicherheit erzeugen. Die gegenseitige Bestätigung lässt Zweifel kleiner erscheinen – obwohl gerade diese Zweifel für eine gute Entscheidung entscheidend sein könnten.

Vielleicht fehlt dem Gremium nicht eine weitere Expertise, sondern eine Perspektive, die seine gemeinsamen Überzeugungen infrage stellt. 

Wenn sogar Technologie unsere Gewissheiten bestätigt

Künstliche Intelligenz kann helfen, komplexe Sachverhalte schneller zu analysieren, zusätzliche Informationen auszuwerten und unterschiedliche Szenarien zu entwickeln.
Doch sie könnte auch ein Problem verstärken, das wir aus der Gremienarbeit bereits kennen: die gegenseitige Bestätigung bestehender Überzeugungen.
Wenn Vorstand und Aufsichtsrat ähnliche KI-Systeme nutzen, die auf vergleichbaren Daten und Annahmen beruhen, können mehrere Analysen zum gleichen Ergebnis gelangen, ohne tatsächlich unabhängige Perspektiven zu liefern.

Mehr Analysen bedeuten deshalb nicht zwangsläufig mehr Erkenntnis.

Der entscheidende Unterschied liegt darin, wie wir KI einsetzen: 

Lassen wir unsere bisherigen Einschätzungen bestätigen – oder nutzen wir sie bewusst, um Gegenhypothesen zu entwickeln und unsere Annahmen infrage zu stellen? Intelligenz könnte dieses Problem noch verstärken.

Wenn Vorstände und Aufsichtsräte ähnliche KI-Systeme nutzen, die auf vergleichbaren Daten und Annahmen beruhen, können scheinbar unabhängige Analysen zu ähnlichen Ergebnissen kommen.

Mehr Analysen bedeuten dann nicht zwangsläufig mehr Erkenntnis.

Natürlich kann KI auch helfen, Gegenpositionen zu entwickeln und blinde Flecken aufzudecken.
Entscheidend ist, ob wir sie nutzen, um unsere Überzeugungen bestätigen zu lassen – oder um sie bewusst herauszufordern.

Widerspruch reicht nicht, wir brauchen Gegenhypothesen. 

In Aufsichtsräten legen wir großen Wert auf Erfahrung, Kompetenz und eine konstruktive Zusammenarbeit. Doch unterschiedliche Meinungen allein schützen noch nicht vor gemeinsamen Fehleinschätzungen.

Entscheidend ist, ob wir bereit sind, die Annahmen hinter unseren Entscheidungen systematisch zu überprüfen. Nicht jede Diskussion braucht eine Gegenposition. Bei wesentlichen strategischen Entscheidungen sollte jedoch erkennbar sein, welche Alternativen geprüft wurden und unter welchen Bedingungen unsere Einschätzung falsch sein könnte.

Drei Fragen können dabei helfen:

1. Welche unserer Überzeugungen beruhen auf Erfahrungen, deren Voraussetzungen heute möglicherweise nicht mehr gelten?

2. Welche Entwicklung könnte unser Geschäftsmodell grundlegend verändern, obwohl wir sie derzeit für unwahrscheinlich halten?

3. Welche Erkenntnis würde uns tatsächlich dazu bewegen, unsere gemeinsame Einschätzung zu revidieren? 

Mein Gedanke dazu

Ich habe selbst viele Jahre Unternehmen geführt und weiß, wie wertvoll Erfahrung ist. Sie gibt Orientierung und ermöglicht es, gerade unter Zeitdruck und Unsicherheit Entscheidungen zu treffen. Aber Erfahrung kann auch dazu führen, dass wir zu schnell glauben, eine Situation bereits verstanden zu haben. Wir erkennen vertraute Muster und übersehen möglicherweise, was diesmal grundlegend anders ist. Gerade deshalb halte ich es für wichtig, dass Aufsichtsräte nicht nur unterschiedliche Kompetenzen vereinen, sondern auch ihre eigenen Gewissheiten immer wieder hinterfragen.

Die eigentliche Stärke eines erfahrenen Gremiums liegt für mich nicht darin, auf jede Frage eine Antwort zu haben.  Sondern darin, zu erkennen, wann die bisherigen Antworten nicht mehr ausreichen.

Eine Frage für die nächste Gremiensitzung

Welche unserer heutigen Gewissheiten könnte sich morgen als unser größter Irrtum herausstellen? 

Gabriele Volz | DNAI – Denkraum für Führung und Verantwortung