Was, wenn unsere Strategie schon bei Beschluss veraltet ist? 

DNAI Impuls 2 I Aufsicht von Morgen

Wir entwickeln Strategien für drei bis fünf Jahre. Wir analysieren Märkte, prognostizieren Entwicklungen, definieren Ziele und beschließen Maßnahmen. Anschließend überwachen wir, ob das Unternehmen auf Kurs bleibt. So funktioniert strategische Unternehmensführung seit Jahrzehnten.

Aber was, wenn es den Kurs, den wir heute festlegen, morgen schon nicht mehr gibt?

Wenn die Zukunft unsere Planung überholt 

Digitalisierung und künstliche Intelligenz verändern nicht nur einzelne Prozesse. Sie können Wertschöpfungsketten verschieben, Markteintrittsbarrieren senken und bestehende Geschäftsmodelle infrage stellen.

Entwicklungen verlaufen dabei nicht immer linear. Was heute noch eine technologische Randerscheinung ist, kann morgen zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor werden.
Das Problem ist nicht, dass wir die Zukunft nicht exakt vorhersagen können. Das konnten wir noch nie. 

Neu ist, wie schnell sich in manchen Märkten die Voraussetzungen verändern, auf denen unsere Entscheidungen beruhen.

Und damit stellt sich eine unbequeme Frage:

Sind unsere Strategieprozesse und unsere Gremienarbeit überhaupt darauf ausgerichtet?

Der blinde Fleck

Wir kontrollieren die Umsetzung einer Strategie, deren Voraussetzungen möglicherweise längst nicht mehr gelten.

Ein Aufsichtsrat kann seine Kontrollaufgaben sorgfältig wahrnehmen und trotzdem eine entscheidende Entwicklung übersehen: Das Unternehmen erreicht seine Ziele, während sich die Grundlagen seines Geschäftsmodells verändern.

Was, wenn konsequente Strategieumsetzung plötzlich zum Risiko wird? 

Wenn Konsequenz zum Risiko wird.

Wir messen Zielerreichung, analysieren Abweichungen und fordern Maßnahmen ein. Doch diese Instrumente beantworten vor allem eine Frage: Setzen wir unsere Strategie erfolgreich um? Sie beantworten nicht zwingend die wichtigere: Ist unsere Strategie unter den heutigen Bedingungen noch richtig?

Vielleicht müssen wir deshalb aufhören, Strategie vor allem als langfristigen Plan zu verstehen.

Und stärker als die Fähigkeit eines Unternehmens, Veränderungen frühzeitig zu erkennen, Annahmen zu korrigieren und rechtzeitig neue Wege einzuschlagen.

Was bedeutet das für die Aufsicht?

Nicht, dass langfristige Strategien überflüssig werden. 

Unternehmen brauchen Orientierung, Investitionsentscheidungen benötigen Verlässlichkeit und nicht jede Veränderung rechtfertigt einen Kurswechsel.  Aber eine gute Strategie muss heute möglicherweise zwei Dinge gleichzeitig leisten:

Orientierung geben und Veränderung ermöglichen.

Für Aufsichtsräte verändert das die Perspektive.

Es geht nicht mehr nur darum, die Plausibilität einer Strategie bei ihrer Verabschiedung zu beurteilen und anschließend ihre Umsetzung zu überwachen. Es geht auch darum, die Veränderungsfähigkeit des Unternehmens kritisch zu hinterfragen.

• Annahmen: Welche zentralen Überzeugungen tragen unsere Strategie – und woran würden wir erkennen, dass sie nicht mehr gelten?
• Frühwarnsignale: Welche Entwicklungen beobachten wir, die in unseren klassischen Kennzahlen noch gar nicht sichtbar sind?
• Handlungsfähigkeit: Wie schnell könnten wir Ressourcen, Investitionen und Prioritäten verändern, wenn sich unser Markt grundlegend verschiebt?
• Alternativen: Welche strategischen Optionen halten wir bewusst offen, statt uns frühzeitig auf einen einzigen Weg festzulegen?
• Gremienarbeit: Sind unsere Informationswege und Entscheidungsprozesse schnell und offen genug, um auf unerwartete Entwicklungen angemessen zu reagieren?

Mein Gedanke dazu
Aus meiner Erfahrung in der Unternehmensführung weiß ich, wie viel Energie in Strategieentwicklung, Planung und Umsetzung fließt.
Und wie schwer es sein kann, einen einmal eingeschlagenen Weg wieder infrage zu stellen. Schließlich wurden Entscheidungen getroffen, Investitionen ausgelöst und Erwartungen geweckt.

Gerade darin sehe ich eine wichtige Aufgabe der Aufsicht.

Nicht die bessere Prognose zu liefern. Nicht jeder neuen Entwicklung hinterherzulaufen. Und schon gar nicht die operative Strategiearbeit des Vorstands zu übernehmen.
Sondern immer wieder zu hinterfragen, ob das Unternehmen nicht nur einen guten Plan hat, sondern auch die Fähigkeit, ihn rechtzeitig zu verändern.

Denn vielleicht wird die entscheidende Zukunftskompetenz nicht darin liegen, die nächsten fünf Jahre möglichst genau vorauszuplanen.
Sondern darin, auch dann handlungsfähig zu bleiben, wenn unsere Erwartungen nicht eintreffen.

Eine Frage für die nächste Strategieklausur
Was müssten wir heute anders entscheiden, wenn wir wüssten, dass eine unserer wichtigsten strategischen Annahmen in zwei Jahren nicht mehr gilt? 

Gabriele Volz | DNAI – Denkraum für Führung und Verantwortung